Hoe frustrerend is het als iedereen gewoon hetzelfde blijft doen als voorheen? Ondanks je uitleg. Ondanks hoe duidelijk je het hebt benoemd. Ondanks alle tijd die je erin hebt gestoken. Vreselijk, toch?
In dit artikel leg ik uit hoe je dat kunt oplossen. Niet willen, niet kunnen, niet moeten: drie herkenbare blokkades die verandering in de weg staan. Ik vertel wat ze inhouden, hoe je herkent waar het probleem zit, en wat je bij elk van de drie het beste kunt doen.
Bekijk de video:
Het DINAMO-model: waar loopt je boodschap vast?
Niet willen. Niet kunnen. Niet moeten. Hoe vaak horen we dat niet? In de communicatie is hier al veel over nagedacht. Neem bijvoorbeeld het DINAMO-model van Erwin Metselaar, gebaseerd op de Theory of Planned Behavior van Icek Ajzen. DINAMO is een acroniem voor de Engelse onderzoekstitel, iets met “Diagnostics INventory for the Assessment of the willingness to change MOdel”. Die naam kun je gerust weer vergeten. Waar het om gaat, is dat het een handig communicatiemodel is: het laat zien waar je boodschap vastloopt, bij willen, moeten of kunnen.
De vraag is dus niet: wat zegt “de organisatie”? De vraag is: wat hebben medewerkers nodig om mee te komen?
De kern: willen, moeten, kunnen
Ajzen heeft het over attitude, sociale norm en gedragscontrole. Metselaar vertaalde dat naar de begrijpelijkere termen willen, moeten en kunnen.
Deze drie spelen tegelijk. Iemand kan denken: “Ik zie de meerwaarde” en “Ik snap dat het moet”, maar toch niet in beweging komen, omdat hij denkt: “Ik weet niet hoe ik dit moet doen.” Om te snappen waar het vastloopt, helpt het om een concrete medewerker voor ogen te nemen en de drieslag erbij te pakken.
Willen gaat over de persoonlijke afweging. Ziet iemand de meerwaarde? Wat betekent de verandering voor zijn werk? Welke emoties roept het op? Een medewerker kan de meerwaarde van een fusie best zien: meer publiek, meer impact, besparing van kosten. Maar hij twijfelt. Een paar jaar geleden liep een eerdere reorganisatie vervelend en mislukte domweg. Dan is de wil er wel een beetje uit.
Moeten gaat over noodzaak en sociale norm. Ja, het kan zijn dat het moet. Maar dat is niet genoeg. Mensen moeten ook zien dat leidinggevenden het serieus nemen. Iemand kan de noodzaak dus prima snappen, maar let scherp op één ding: neemt de directie dit zelf net zo serieus als ze van haar team vraagt? Is dat niet te zien, dan komt niemand in beweging. Het gaat om het goede voorbeeld geven.
Kunnen is vaak de meest onderschatte categorie. Weten mensen precies wat er van hen verwacht wordt? Hebben ze kunnen oefenen? En komt de verandering op een haalbaar moment, of juist midden in de drukste periode van het jaar? Hier zit soms de knoop: een medewerker weet niet eens of hij nog een training krijgt voor een nieuw werksysteem, laat staan wanneer.
Wat je ermee doet
Hoe kun je hier zelf iets aan doen? Het antwoord is dat je niet één aanpak voor iedereen kunt gebruiken. Wat werkt bij willen, werkt niet bij moeten. En wat werkt bij moeten, helpt niet bij kunnen. Voor elk van de drie kies je een andere weg in je communicatie.
Bij willen heb je een ander verhaal nodig dan bij moeten of kunnen. Hier werk je met betekenis, betrokkenheid en meerwaarde. Bij een medewerker betekent dat persoonlijke gesprekken over wat het nieuwe programma voor hém oplevert, in plaats van weer een algemene nieuwsbrief. En vooral: luisteren als je merkt dat iemand eigenlijk wel wil.
Bij moeten betekent dat zelf zichtbaar meewerken aan het nieuwe plan, in plaats van het alleen aan te kondigen. Een mooi voorbeeld hiervan zie je op dit moment bij Ajax en technisch directeur Jordi Cruijff. Jarenlang presteerde Ajax niet goed: veel verloop van trainers en bestuurders, slechte aankopen, miljoenen in de sloot. Toen de zoon van Johan Cruijff aantrad, maakte hij direct duidelijk: dit moet anders. Met effect, want je hoort spelers inmiddels zelf over de gewenste verandering praten.
Tot slot kunnen. Hier gaat het om uitleggen en begeleiden. Soms simpelweg om tijd of training. Of, zoals bij Ajax, om een trainer aan te stellen die er wél verstand van heeft en kan overbrengen wat de visie is.
Tot slot
Wil je een verandering echt voor elkaar krijgen, begin dan niet met de vraag: “Hoe krijgen we iedereen enthousiast?” Begin met: “Wat hebben ze nodig, willen, moeten of kunnen?” En zorg dat je een duidelijke visie hebt op waarom, waardoor en hoe een organisatie moet, wil of kan veranderen.
Meer weten over hoe je dit in jouw organisatie kunt toepassen? Neem gerust contact op.